腾讯视频会员CDK发卡网，如何轻松获取优惠码？
一、腾讯视频会员CDK发卡网简介
在数字媒体日益普及的今天，腾讯视频作为国内领先的在线视频平台，拥有庞大的用户群体和丰富的内容资源。为了满足用户多样化的观影需求，腾讯视频推出了会员CDK发卡网，为用户提供便捷的会员服务。
腾讯视频会员CDK发卡网，顾名思义，是指通过CDK（Card Key）方式发放的腾讯视频会员服务。用户可以通过购买或兑换CDK，获得相应期限的腾讯视频会员权益，享受高清视频、无广告观看、独家内容等特权。
CDK发卡网作为腾讯视频会员服务的重要渠道，不仅方便了用户购买会员，也为合作伙伴提供了新的营销手段，实现了互利共赢。
二、腾讯视频会员CDK发卡网的优点
1. 方便快捷：用户只需在CDK发卡网输入CDK，即可激活会员权益，无需繁琐的注册和绑定流程。
2. 优惠多样：CDK发卡网提供了多种会员套餐，用户可以根据自己的需求选择合适的会员服务，享受优惠价格。
3. 内容丰富：腾讯视频拥有海量高清视频资源，涵盖电影、电视剧、综艺、动漫等多个领域，满足不同用户的观影需求。
4. 会员特权：腾讯视频会员享有高清观看、无广告、专属会员活动等特权，提升用户观影体验。
5. 营销助力：CDK发卡网为合作伙伴提供了丰富的营销方案，助力品牌推广和销售增长。
三、如何获取腾讯视频会员CDK
1. 购买CDK：用户可以通过线上电商平台、腾讯视频官方网站等渠道购买CDK。
2. 兑换CDK：部分活动或合作渠道会提供CDK兑换机会，用户可关注相关活动信息。
3. 合作伙伴渠道：与腾讯视频合作的商家或平台，可能会提供CDK赠送或兑换服务。
4. 社交媒体活动：关注腾讯视频官方社交媒体账号，参与相关活动，有机会获得CDK。
总之，腾讯视频会员CDK发卡网为用户提供了便捷、优惠的会员服务，是享受高清观影体验的不二之选。
来源：晚点LatePost
大疆之路，汪滔的 20 年。
文丨小晚
汪滔上一次公开露面是在十年前，此后彻底消失在公众视野，只留下一句被反复引用的话：世界蠢得不可思议。
十年后，《晚点》独家访谈了大疆创始人、董事长汪滔。他补上了这句话的后半句——“世界蠢得不可思议，我也是。”
问题不只在世界，也在自己。这或许是汪滔对自己漫长创业生涯最简短的概括。
2006 年，还在香港科技大学读研究生的汪滔创立了大疆。它从深圳莲花村的一处民居中起步，20 年时间，成长为一家以原创产品引领全球市场的中国科技企业。它的业务也早已越过无人机本身，延伸到影像、和更多智能硬件。去年大疆销售额超过 800 亿元，利润据了解达 200 多亿。
四年前，大疆搬进深圳留仙洞的新总部 “天空之城”，像一台越来越庞大的机器，终于装进了与自己尺度相称的壳体。
对汪滔来说，这像是一个阶段的结束。和公司一起，他也离开了那个不断迁移、不断加速的生长期，进入一种更高处、也更孤独的状态。
几乎没人完整知道，这些年他到底经历了什么。
2026 年春天，我见到他时，和传说中那个冷酷、紧绷的汪老板不同，他松弛、平静。扎进裤子的白衬衫下摆，总有一角跑出来，像是不太在意这些小事。说到兴处，他滔滔不绝，哈哈大笑。办公室里养着四只猫，他每天给它们称重，留意食欲和体重的细微变化。他刚刚花了一周用 Cursor 手搓出一个组织和流程的共创编辑器，说那是他的乐高。
他说，创业二十年，他对自己最满意的，不是做出一家世界级公司，而是学会了反思。
所以，这是一篇关于成长与反思的访谈。我们的谈话断断续续进行了 19 个小时。它记录了一个创业者如何从年少轻狂走向成熟，如何重新看到自己、看到他人，也看到世界。
开篇
“世界蠢得不可思议，我也是”
晚点：距离你上一次接受采访已经过去十年了。我一度觉得，你可能是中国最难约到的企业家之一。
汪滔：可能因为这些年我一直在蜕变——像软壳蟹，还没脱壳完成。最近不知不觉 “脱壳” 了，开始长起来。
加上前段时间我跟一个候选人聊，聊完他说了一句：“你跟外面传的很不一样。” 你不出来说话，外面只会断断续续积累噪音。所以我觉得，是时候出来 “刷一刷”，把外界的认知刷新一下。
晚点：他有没有说外面讲的你是什么样子？
汪滔：我想想就知道了，不就是什么爱发脾气、独断专行（笑）。
晚点：但这些是你吗？
汪滔：可能部分是我对待不靠谱人的一张脸。
晚点：我听说你曾经希望自己的信息可以从互联网上彻底消失。
汪滔：我是 i 人，不喜欢抛头露面。我不发朋友圈，也不怎么在外面表达。时间久了，外界对我的认知就容易停留在很早的 “大头照” 上——比如那句 “世界蠢得不可思议”，我都有点不好意思了（笑）。
那句话确实是我说的，但当时夸张了，也被断章取义。当成 “大头照” 拍下来，擦也擦不掉。但我现在也认了，就当给大家 demo 一条路：从无知到反思，再到慢慢成熟。
晚点：现在的汪滔还觉得 “世界蠢得不可思议” 吗？
汪滔：现在可能会说：是我蠢得不可思议。如果再引申，我觉得是：世界可以好很多，我也还能好很多。
晚点：所以判断没变，你只是补上了后半句：世界很蠢，但我们还能做些什么。
汪滔：当时没有后半句，我现在觉得加上后半句才是最妙的。
我毕业就创业，什么工作经验都没有，后来接触到一些具体工作，比如财务、供应链，发现很多人连基本的常识和原则都没有，就很离谱。但后来你意识到：世界这么大，你接触的是很初级的一圈。你在 “初级的人” 里觉得他们一般般，不代表没有更好的人——只是你当时看不到。
今天来看，这些就像一根绳子，让自己从懵懂无知的状态，慢慢进化成一个相对的 “完整态”。
晚点：这个绳子是什么？
汪滔：绳子就是一个 drive——你想把一件事真正做成的内在。
年轻时的 drive 来自兴趣：搞点不一样的，靠 passion、靠天赋。它不稀缺，100 个年轻人里总能有几个，比考清华容易多了。就是敢想，但这玩意儿它撑不了太久。
晚点：经历了什么让你意识到，只靠梦想、天赋、passion 走不远？
汪滔：我们经历过 “礼崩乐坏”、人心涣散，才知道靠这个东西起家的公司在管理上是多么脆弱。后来我得出一个结论，所有只以产品力，只以所谓的创新扯的大旗，陷入平庸也许就是五年。
晚点：但中国整整一代创业者都被 “硅谷精神” 所激励：我有一个梦，梦想驱动一切，熬过坎坷就能成功。这些故事都过于简化，按这个故事脚本走，没几个人能走通——而你是走通的那一个。
汪滔：我创业那会儿读《乔布斯传》，很喜欢他早期的故事——在公司升海盗旗，很自我的劲儿，看完觉得我就该是那样子。他去 NeXT 那段经历，我选择性忽略了（笑），因为人生经验没到，看不进去。
乔布斯指了一条路：你靠产品、靠创新能走通。但现实你真按这个剧本往前推，到一定阶段就走不下去了。后来我意识到两件事：
人不能太膨胀。很多看起来 “伟大” 的创新，本质上是一种拿来主义。你被一个概念吸引，就像我当年被直升机这个概念吸引，然后你发现世界上有一堆技术可以为我所用，你做的是搬运、组合、工程化。就像乔布斯在施乐实验室看到鼠标，第一反应是 “You are sitting on the gold mine”，然后把那套东西搬到电脑上。我们很多人只是 “搬运工”，不是凭空造物的天才。
做产品和做管理，难度完全不在一个量级。做产品对我来说难度是 1 分，管理大概是 10 分。产品能力是我二十多岁就自然习得的东西，基本出道即巅峰；但管理，我们用了半条命去补课。
晚点：所以你认为上天给了你一个 gift，但这个 gift 不足以支撑你的后半程。
汪滔：现在回头看，《乔布斯传》给大家了一个不完整的…demo，就觉得这样很酷。我现在想，能不能自己 demo 一个新版本出来：把产品做到极致的同时，把管理、组织和人的心性也一起补齐。
第一章
种子
主场意识和世界观胚胎
晚点：命运和天赋就像一颗种子，对你来说，那颗种子是什么时候种下的？
汪滔：我从小就喜欢模型。深圳荔枝公园青少年宫里有个模型店，橱窗里摆着一台电动遥控直升机。我是三四年级看到的，那时候要六七千块——80 年代末期，这价格你想都不要想。
我隔一段时间就跑去看几眼。买不起飞机，就买本书回来翻。书里有一张模型直升机的拆解图，我看着图，脑子里一遍遍想象它怎么拆、怎么装、怎么飞。
晚点：你惦记的是怎么把直升机造出来，还是怎么攒钱买到它？
汪滔：它更像一种想象：你坐火车，窗外田野一直后退，如果有一台飞机能跟着火车飞多好；你去爬山，树梢很高，松鼠跳来跳去。要是有个东西能飞上去，想停哪停哪——像是把人的运动范围、感知范围一下子扩大了。
高一的时候，父母终于给我买了一台，但一两年都没飞起来：要么装不对、要么零件坏。我当时就想，我以后要做一个 “好飞” 的东西。很多年后，大疆做了 Mavic mini，它很轻，只有 250 克、能折叠，避障灵巧，这东西你要是穿越给到中学时代的我，我肯定天天抱着它睡觉哈哈。
晚点：很多人会觉得，一个玩具不好玩，那我就不玩了。但你的想法是，我要让它变得好玩。
汪滔：这可能就是上天给我脑子里种了一个种子吧，是一个 drive，一直牵引着我。
我本来想去浙工大读机械，高考差了 0.5 分，最后去了华东师范大学，读了三年书才转去港科大，代价是从大一重读，比同龄人都大三岁。
晚点：为什么不本科毕业再换个学校去读研，还有一年都不能等么？
汪滔：因为我想成为一名科学家，想做电子方面的研究。从原来的学校毕业，再去好学校会更难，不如本科先换个平台。
晚点：什么时候接受了自己没办法成为一名科学家？
汪滔：主要是成绩一般般嘛，怎么努力都一般。我学习是靠兴趣学，有时候想了不该想的东西，反而会比较拧巴。物理我一开始很喜欢，后来一刷题就彻底不喜欢了，一不喜欢就特别难受。
晚点：你曾经说，“考试、读书，在别人制定好的游戏规则里你玩不转，要到自己的主场去游戏。” 你是什么时候有的 “主场意识”？
汪滔：是我终于找到了真正的兴趣。我在港科大参加了两届全国大学生机器人大赛 RoboCon，跟这帮子同学在一起，大家都做感兴趣的事，我觉得哇，这个群体才像 “我自己”。
比赛是一个无限的游戏，你可以天马行空地去突破，它没有一种范式把你箍住。
晚点：一个事情有没有人和你竞争，你的反应会不一样吗？
汪滔：我以前是争强好胜的。港科大内部也分两个队，第一次我们惨痛地输了，上场发现队友忘给电池充电；第二年我当队长，说了算，可能这是赢的原因之一。我很在乎结果，另一个队更享受过程——我当时还有点看不上别人（笑）。
比赛是 2005 年，结束后我跟几个同学开始做 final year project。直升机的起点也挺偶然：大学时我帮我妈处理一批无人认领的货，卖完有二十万，我 “剥削” 了大概 5 万。那 5 万就成了 “星星之火”——我买了个遥控直升机，它变成我的一个宝贝，我到哪里就搬到哪里。
做毕设时，我手里正好有这架飞机。我在网上看到 Rotor Motion 的开源项目，参考里面的代码，硬件几个人重新设计、手工焊接，连 PCB 都是自己蚀刻，做出了第一个飞控。
组队参加 RoboCon 的三位同学；大学生汪滔和他的直升机
晚点：但答辩那天，你的直升机没飞起来。教授王立新还写过一篇文章——《毕业设计给了 C，成就了大疆无人机汪滔》。他说，“我毁掉了一位潜在的优秀学者，成就了一位伟大的企业家”。
汪滔：也许吧。我那么想要高分，主要还是为了出国深造。
晚点：为了直升机能飞起来，你读了两回本科，最后结果那么差。那天晚上你在想什么？
汪滔：那肯定还是有点愤愤不平，你说我做了这么高水平的一个项目……
晚点：不是，你没有飞起来呀。
汪滔：这题目很难啊，要是想拿高分，一般不会选它。我纯粹是因为兴趣，而且真觉得自己能成。那段时间我每天都觉得 “明天就行了”——其实之前从来没飞起来过，我想着答辩那一天也许能 “大力出奇迹”（笑）。
后来我寒假又狠狠干了三个礼拜，日以继夜、全情投入，最后把它飞起来了——其实就差这三个礼拜。
晚点：你心也挺大的。
汪滔：所以说很多是命运：浙工大差 0.5 分没去成，直升机没飞起来让我没能出国——最后把我推到另一条路上。
我记得 2005 年冬天的一个晚上，我给斯坦福的一个教授写信，想最后碰碰运气。这个教授叫吴恩达，我看到他用模仿学习让直升机做特技飞行，写信问能不能去。他回得很正面：“你去申请一个 PhD program。” 但我感觉他也没那么欢迎，就算了。再加上我比同学都大三岁，突然就觉得自己有点 outgrow 这套规则。
来科大三年，我过着一心为考分的生活，但好像没有当好学生的本事。有一次考试，我题目看错了，考了最低分。我跟打分的助教争辩，结果他说——就是这样了。我就觉得，我靠，我对于这些东西的追求，比改卷子的助教其实还要更高呢。我来跟他 bargain 这种事情，突然让我很出戏。
我不想再在其他人设置的、有点可笑的游戏规则里面搞了——虽然我也玩不转。
晚点：你觉得这套游戏规则可笑在哪儿？
汪滔：真正 care 这些事的人，被一些没那么 care 的人管着；这套规则也并不 enable 那些从心眼里喜欢学术的人，反而 favor 一些以考试为驱动力的人。
那个时候我就想创业了。当我重新找到奋斗方向的时候，突然觉得做一个乖学生的意义开始模糊了。
第二章
大疆之路
世界不真实、ego 不值钱
晚点：2006 年，DJI （大疆创新）成立，你们可能是中国最早把 “创新” 写进名字的公司——大疆之后，才出现很多 “×× 创新”。
汪滔：我最早看到过一家做无人机的加拿大公司，叫 Dragonfly Innovation。我挺喜欢，就借鉴了 “innovation”。
当时想过很多名字，比如 “天目”“乐创”，要么太常见、要么注册不了。有一天跟我妈走在路上，她看到有个牌子写着 “大爱无疆”，她说：那就叫 “大疆” 吧。我开始没觉得多好，后来越看越好。
晚点：“大疆” 和 “小米” 这两个名字，还有点对应。
汪滔：哦，就这个的确是一个反义词啊（笑）。
晚点：你在读研的同时开始创业。有没有想过，公司挂了、学业也废了，怎么办？
汪滔：创业前几年公司都很难，启动资金来自我和父母，前后出了三十万；还有我妈朋友的儿子，也算早期股东。
我的导师李泽湘也劝我：别搞直升机了，去做 “肯定能卖出去” 的东西，比如运动控制卡、驱动器，他说大家都在一个池塘里捞鱼，人人都能捞到一条，那你也该去捞。
但说白了我只有这一根 “绳子”（drive），我只想做这个，也只会做这个。
晚点：创业最初，你想做的到底是 “会悬停的直升机”，还是 “会飞的相机”？
汪滔：最开始就是悬停。我想做一台能 “停在哪儿就停在哪儿” 的直升机。
晚点：所以大疆成立是为了把你这个想法实现，至于做出来之后干什么不知道。
汪滔：肯定想过可以去做航拍，因为总得卖钱嘛。后来极飞入场，做出国内第一个多旋翼，我们慢了一两年，一开始也看不上：载重量太低、航时短。直到新西兰一家叫 Photohigher 的公司代理我们的飞控，他们说卖 100 个云台，95 个是装在多旋翼上航拍。
我一下就明白了：这是一个更大的市场。我不能眼睁睁看着一个大机会不去做。
过程还是有一点 “四渡赤水”——看到极飞的飞机不稳定，我第二年开始做飞行控制器（飞控）；飞起来第一个痛点是 “画面怎么稳”（云台），我参考导弹上稳定雷达的思路，用无刷陀螺稳定云台，飞控加云台这两个东西就把我们推到世界前列了；再往后是 “图像怎么传回来”（图传）；“没有 GPS 怎么稳定飞行”（视觉）。最后我才把相机加上去。
刚好各种技术拼到一起，突然能满足一个以前不存在的需求，我们把市场放大了几百倍，也把性能推到一个巅峰。
大疆的第一个办公室，深圳莲花北村的一处民居。
晚点：创业到第几年，意识到自己可以做成一个大事业？
汪滔：挺自然而然的吧。你做成一件事，会想做更多；做更多，就想做更大。
我 2009 年就给团队写邮件，“我们不光要赚钱，还要干大事，干好了能赚大钱，小钱咱们看不上。”
那时候我们还不到 30 人。
2012 年我们发布了全球第一款航拍一体机 Phantom 1，公司已经小几百人。我记得那年团建，大家写下对五年后的期许。我写，“ 2016 年销售额超 2 亿”“大家都过上物质充足、精神充实的超体面生活”。结果发现，哇，愿景是超额完成的，2016 年我们收入就过了百亿。
创业第三年，汪滔给团队写邮件聊怎么吸引人才。
晚点：为什么商业这套游戏规则你玩得好、玩得转？你们在 2016 年用 Phantom 4 和第一代 Mavic Pro （折叠便携无人机）淘汰了几乎主要竞争对手。
汪滔：因为我们可以保证每一代产品都更好的同时，让成本下降、毛利稳定。我觉得这东西没什么难度，沿着产品和技术的逻辑自然而然就能做出来。当我们一路狂奔的时候，这些公司就逐步退出了。
晚点：你是做技术的，从软件到硬件，什么时候发现自己对造产品有一些天赋和审美？
汪滔：大疆早期很多产品都像大男孩的玩具，既不过于复杂，也不过于简单，最好的状态就是：一个简洁的外形 + 大量 carefully designed 的细节合体。
产品判断有点像神经网络：有人靠直觉就能感受，像说母语一样顺；有人没那种感觉，得先在脑子里 “翻译”，做各种分析，难免隔靴搔痒。好的 idea/设计一定是不纠结的，你看到它，内心是舒畅的，那八成就是对的。
当然这也不是凭空来的——靠大量观看和输入，“great artist steal”，把你见过的好东西拆开、重组，再拼出一个答案。还有一点是我的大脑底层更偏图像型、直觉型，哪里好、为什么好，我第一眼就有答案，语言都是后补的。
晚点：我采访过一个投资人，我问他怎么识别好创业者。他说你看到闪电就知道是了，难的是怎么描述那道闪电。
汪滔：是，真正能 make different 的东西往往是非逻辑的。一个 good idea 首先得符合逻辑，但真正拉开差距的那一下，常常不是因为逻辑。
晚点：2014 年你们在白板上写竞争对手的名字，里面有波音——要像波音把事故率降到百万分之一。你当时说：如果只拿深圳第一当目标，最强只是深圳第一，你要当世界第一。这种要成为世界第一的产品观，是什么时候有的？
汪滔：在民房里就有。我们内部有个说法，“平均智慧不值钱、只有比平均高的 delta 才值钱”，就是别满足于 “共识”，平均水平本身没价值，真正有价值的是你比平均高出来的那一段差距。
那时候其实就是敢想，但这是年轻人自然有的东西。没有我，也有俞浩嘛。
晚点：那你的梦想比他小多了，你当时目标就 2 亿，他要做成百万亿美金公司。
汪滔：数字不同，但结构是一样的，所以他才珍贵。
晚点：你是最早想做世界第一的创业者，你不是更珍贵吗？
汪滔：我觉得这东西不值钱。
晚点：那你为什么觉得俞浩珍贵？
汪滔：因为少（笑），但它不值得被 value。
我们创业的时候，要做引领世界的科技产品啦，要实现心中的梦想啦——这是当时的最高纲领。但更多是年轻人的 ego：我要第一、我要赢。现在我认为更宝贵的是，ego 小一点、贪心少一点、耐心多一点。
晚点：你曾经有因为贪心做的事情吗？
汪滔：我们 2016 年做了各种项目——激光雷达、无人驾驶等等。当时觉得，世界这么大，团队好厉害，什么东西都 so easy。
当时我们招人搭了一个芯片团队，几千万流片费就做出了第一代芯片。我们之前有一家美国的芯片供应商，公司 20 多亿卖给英特尔。我还挺骄傲，英特尔还需要花 20 多亿通过收购来做芯片，我们几千万就搞定了。现在想想其实也是 enjoy 了社会培养的一批人才。
晚点：大疆算是中国第一家可以引领世界科技创新的公司，我要世界第一、我要赢——这些不重要吗？
汪滔：我前半辈子都是靠这个东西驱动的。但后来你发现，我创造、我产生，那个 “我” 字是毒药。
我曾经花了很长时间去想大疆独特的管理方法，结果发现，我靠，外面早就有很成熟的方法；还有所谓独特 idea，闭门造车觉得很牛，出去一看——这世界上没什么新鲜事，更多是吸收、搬运、组合。想明白这一点，原本让我上瘾的驱动力一下被拆掉了，你会感到虚无，感觉 something is wrong，但你不知道 wrong 在哪里。
有段时间公司增长很好，我觉得很不真实，我就是一个屌丝，没有太多过人之处，凭什么让公司赚那么多钱呢？我当时一直想不明白，就觉得这世界不真实。
回到真实世界
晚点：你是什么时候从一个单纯的学生，变成了一个对利益关系有清醒认知的人？
汪滔：一创业就有了，经历了很多糟糕的事，都不想细数。比如最早有员工在外面卖我们盗版的东西，还用我们的设备做测试。全公司都知道，就我不知道。
晚点：为什么全公司的人都没告诉你？
汪滔：我也不知道，他是他们的 friends 嘛。
晚点：后来你是怎么发现这件事的？
汪滔：他把盗版我们的飞控卖给下家，结果下家把他 “卖” 了，说，“我给你揭发他，你给我点好处”。我们后来还去找公证举证他，最后也没搞成。当时挺生气，但这种事情经历得多了以后…
晚点：为什么你会经历这么多 “背叛” 和 “出卖”？
汪滔：每一个创业的人都会经历这种事吧？何小鹏不是也有这样类似的经验吗？
晚点：何小鹏说他查贪腐，发现被一整条链路的人合伙骗；还有创业者说，他被人骗了也不知道怎么被骗的。你呢？你会被什么样的骗局骗？
汪滔：这个好像没有什么固定的吧，总有一款适合我，对不对？（笑）
晚点：你说你经历类似的事情不止一次，那为什么公司没完蛋？
汪滔：因为关键的地方我还是精明的。早期团队三个人：偷飞控做盗版的那个人先离开，另一个人也要走，我问他：还有谁谁会不会走？他说：你只要把技术教给他，他就不会走了。我留了个心眼，我说我先给你一本书，你看得明白，我再教你。结果没几天，最后一个人也走了。
晚点：创业第二年，公司所有人都走了，只剩下你和一个出纳。我看报道说，因为你给的股份太少了。
汪滔：事实不是这样的。当时有人介绍了惠州一家做钻床的公司，那个老板想做飞机，我就带团队去拜会。回来后，团队几个人就陆续离职了。
一位创始员工要走，他说我伤害了他的感情。当时我给他们分股份，他技术好，拿 2%；另一个技术不太好，就分 0.5%。他说能不能把自己的 0.5% 分给另一个人，我说不行，我就要让技术好的人多拿。他说这件事伤害了他。
结果呢，他和另外的人是被那个惠州老板挖走了——我是很多年后才知道的。
晚点：经历这些，给你留下了什么心理阴影吗？
汪滔：还好，因为没有对公司造成重大损失。但当时我很受伤，我觉得我真心为了守住一个 “公平”，他却说我伤害了他。
后来知道这是个骗局的时候，我反而释然了一点。
拐点，“礼崩乐坏”
晚点：很多与大疆相关的人士都会提到 2017-2018 年，他们认为这段时间塑造了现在的大疆。在大疆成为一家有规模的公司之后，你开始反腐、集权，引入规则，收缩元老的权力和空间。
（注：2019 年 1 月，大疆发布反腐通报，因供应链腐败导致公司损失超过 10 亿元。处理员工 45 人：涉及供应链的研发、采购人员 26 人；销售、行政、设计、工厂等 19 人。16 人移交司法，另有 29 人被开除）
汪滔：之前对人心和管理不了解，不知不觉公司出现了很多贪腐，hold 不住，最后 “礼崩乐坏”。但因为我的不成熟，用了一种对抗的方法去应对，产生了很多怨念。外面的声音就是结果。
晚点：源头是查采购的贪腐问题？
汪滔：当时到处都有消息，调查后发现很多东西买贵了 25% 左右。一开始以为问题只在采购，直到查到研发——研发当时有很大的权力，对 “用谁、不要谁” 有最终决策权。
当时我们锁定了一个研发部门的关键嫌疑人，我去找这个人的上级沟通，对方第一反应是：你可不能冤枉人！他是我们的早期员工、股东，手里有大疆的一些股份。再后来，我想找个人把研发管一管，发现到处找不到人。
我这才意识到，公司已经到处都是山头，每个人都在自己的 “藩属国” 里当大王。当没有一个人愿意站到公司立场为公司出头，我当时觉得公司要崩溃了。
晚点：你觉得他们为什么不愿意为公司出头？
汪滔：这个文化是普遍性的。我们像充满生命力的草本植物，疯狂生长。每个人都想做光鲜亮丽的叶片（做产品、搞创新），没人想成为沉默的树枝与树干（做管理、定规则）。
当叶片数量与面积超过了根茎的负荷，坍塌就是必然。我还在公司论坛上发了个帖子，说我们是造在一个沙滩上的城堡，分分钟要倒塌。我想让大家有危机感，但有多少人 care 呢？
晚点：那在发现问题之前，你在干嘛？
汪滔：我也在做产品啊……
晚点：所以你也是他们中的一员。
汪滔：对，我也是，我只关心产品嘛。
晚点：反腐的过程中意识到 “藩镇割据”，接受这个事实花了多久？
汪滔：我一开始都没觉得这是个问题。打天下的时候结果导向，“谁能打仗就给谁地盘”。加上早期提拔了很多 “非常规” 的学生：愿意创业、冒险，但总体来说更个人主义，所以 “藩镇割据” 是注定的。
很多人说怀念大疆的 “田园时代”。之前市场部门有个老外说，那时候， “We can do anything。” 我们花过 900 万去南非拍 Mavic Air 第一代的广告，成片很一般。但大家很开心：ROI 不用算、目标不用定、钱随便花，想干什么就干什么。
那个所谓的 “田园时代”，我是再也不想回去了。
晚点：900 万都不需要你审批吗？
汪滔：不需要。所有都不用过我，我从来不看。
晚点：在你 30 多岁的时候，似乎并不知道怎么当一个合格的 CEO 。
汪滔：那时候我都 35 了吧。
晚点：说明之前很幸运。
汪滔：我这样都能成。
晚点：所以世界是个草台班子？
汪滔：对，包括我自己。所以 “世界蠢得不可思议” 某种意义上是对的，但我没说我自己不蠢，对吧？
晚点：你刚刚反思，因为你的不成熟，用了一种对抗的方法去整治。你做了什么？
汪滔：反腐反到研发的时候，其实过快触动了一整个阶层，搞得人人自危，内外部都积累了大量情绪。
我后来反思，反腐和组织架构调整不要一起搞。更正确的做法是，先招人、重构组织、削弱山头，再择机处理腐败问题。但我没经验，也没人提醒我。
当时是对于不接受腐败有执念。我是在接受了人性的局限性之后，才慢慢找到一点解法——如果你给了别人很多诱惑和机会，却要求他一点都不动心，这是反人性的。农民在打谷子，鸟飞下来叼几口，鸟其实连 “偷” 的概念都没有。
晚点：你看到自己的局限性又是什么？
汪滔：一个孙悟空的性格，看见妖怪就想一棒子打 “死”，试图用强对抗来追求一个理想的干净状态，但其实孙悟空是一个更大的 “妖怪”。
晚点：发现了一个大问题却无法有效解决它。那段时间你是怎样度过的？
汪滔：就…有什么问题就处理什么，但我享受到了 “礼崩乐坏” 的滋味。
晚点：享受。
汪滔：嗯，是体会，我体会到了 “礼崩乐坏” 的滋味。回头看，很多也是我的错。沉迷于做产品，忽视了如果一个组织没有必要的监督、规则和好的文化引导，任何天才团队都会在 “礼崩乐坏” 里散架。
幸好那几年友商偃旗息鼓，给了我们一个窗口期解决内部矛盾。如果有很强的对手，我们肯定垮掉了。
晚点：礼是什么？乐是什么？
汪滔：礼和乐，就是公司的向心力、价值观。
大疆的价值观是 “激极尽志、求真品诚”。一开始我想的只是 “激极尽志”，要赢、要天下第一。但光有 “激极尽志”，会把组织推向无尽的功利和内卷，人与人关系变成工具和交易，最后就是矛盾冲突。
“求真品诚” 本来是为了衬托第一句，但今天看，这四个字才更重要。
晚点：经历这一切，会对 “人” 失望吗？
汪滔：我失望就是我的不对。我自己也变了，以前挺骄傲的，实际上屁都不懂，好在因为一技之长没挂掉，但该吃的苦头还是吃了。
晚点：你之前给新员工的寄语说，大疆是一方净土，只有纯粹的创业和为梦想而生的艺术家。经历过 “礼崩乐坏”，你还相信这句话吗？
汪滔：这是我的努力目标，净土要做到是不容易的。所以 2018 年我们开始了那场痛苦但必要的改革。
第三章
八年，学做 CEO
“我不喜欢权力，因为我想把这件事情做好，我才需要它”
晚点：你 26 岁就当了 CEO，在大疆变大的过程中，什么时候意识到要学习管理了？
汪滔：就是 2017 年之后，公司成立的第 12 年。
我之前基本不管理，一门心思做产品。直到有一天我发现：有些事再不管，真要出问题了。结果一上手才明白，管理根本不是个简单问题。更扎心的是，一些以前觉得很一般的公司，管理上都比我们成熟——那一刻我就有敬畏心了。
晚点：学习管理的第一步是什么？
汪滔：就是你认真去面对管理上的每一件事——目标、流程、体系。张一鸣不是有一句话，develop the company as a product。
晚点：学了多久你觉得有点成效了？
汪滔：八年。
晚点：经历了怎样的阵痛、走了哪些弯路？
汪滔：肯定是在错中学，先得 do something，但你其实不会，动不动就搞得大出血，再赶紧给它缝上（笑）。
晚点：你的员工说，前些年你频繁调整组织架构。一些部门拆了搭、搭了拆。
汪滔：我先重组了采购体系，搞完采购再搞研发的改组，搞完研发又去搞销售，搞完销售来搞 marketing，然后又回来搞采购体系的 2.0。
组织要适配能力，而能力的增长是缓慢的，但调完组织后能力会有所增长，过了一段时间，能力可以去支撑一个更好的组织形态，那就再变。
晚点：组织调整伴随着削藩、收权，从结果看你个人对整个公司的控制力更强了，这是必然的结果吗？
汪滔：我不喜欢权力……如果说我 “需要权力”，是因为我想把这件事情做好，我才需要它。你要收拾残局，有点像 “商鞅变法”——大家都没秩序的时候，必须先立一些规则和秩序。
晚点：大疆是什么时候不让员工穿拖鞋进入办公楼的？
汪滔：大概 2022 年，公司做完那一轮改革之后。这可能是一个信号吧——我们做任何事情不再是随心所欲，多一些承担，也要接受一些最基本的规矩，比如不要穿一个家里洗澡的拖鞋就过来上班。
晚点：为什么是 “拖鞋”？
汪滔：没有这个规则也会有别的。就像部队为什么要把被子叠得方方正正，规则背后其实是集体主义的倡导。
晚点：但是这会让大家会觉得，今天不让大家穿拖鞋，明天可能不让大家穿短裤。
汪滔：我没有，我只是不让大家穿拖鞋。
如果有一天他只穿内裤来上班，是不是可以说不准只穿内裤来上班？肯定有一条线你是要要求的，无非是这条线划在哪里，你是没办法无止境让人家自我下去的。
晚点：为什么大疆食堂只提供素食？
汪滔：当时只是想给大家多一个健康点的选择。公司大楼 7000 多人，食堂只能容纳 1000 人，本来就解决不了所有人的伙食。剩下 6/7 的人还是在周围吃，选择很多。不是说开个食堂，大家都得过来吃。
晚点：听说你会对员工搞服从性测试；还有传言你早期要求员工写时报，汇报每小时干了什么。
汪滔：可能改革那几年强调要有集体主义精神，最后有人把它说成是一个服从性测试？我不觉得有这个东西。
我可能是吃了语文不好的亏，有时候深怕自己讲得不清楚，别人 get 不到我，就会想把话讲到对方 “懂” 为止。后来发现，人的感受也很重要，他有他的自洽，我不能破坏了别人的自洽。
至于时报，我自己就是个 P 人，我们多数只有周报。
晚点：这些或真或假的信息，塑造了一个 “孤独的国王”。
汪滔：企业家某种程度上一定是孤独的。一个人权力大了以后，周围的人跟你的关系就容易异化——平等的关系最快乐。
从控制论的角度，控制永远是需要的。一旦控制，控制与被控制两个角色就产生了。就像开车，你天天转方向盘——方向盘要是有自主意识，它会不会觉得 “自主性特别弱，一天到晚被你管来管去，从来不让我自己转”（笑）
控制是一种负反馈：目标和现实有 gap，你需要不断调节，把 gap 缩小。对我来说，管理的实质就是一个持续调节偏差的过程，我并不享受支配。
晚点：大疆有多少人能直接说出你做得不对？
汪滔：我很乐意他们可以提出来。
晚点：有吗？
汪滔：有，我很需要大家告诉我哪里做得不太对。
晚点：你很需要，说明现在还不够多？
汪滔：有这个水平的人比较少。
晚点：你觉得你需要的是有相同想法的人，还是能纠正你的想法的人？
汪滔：纠正。
晚点：为什么大疆只有你的色彩，但很多公司，比如腾讯、阿里、美团，它们身上不仅有创始人的色彩，还有很多人的色彩。
汪滔：我也希望多一点色彩。一个人的能力和智慧是有限的，我不愿意一个人这么孤独地去做一个管理者。
晚点：你是个给股份大方的人吗？
汪滔：大疆早年融过资，释放了接近一半的股份，我现在股份只剩不到一半。股份不能不分，也不能乱分，要有本事把它分对。不然它也换不来立场——这就是人性的挑战。
晚点：你是大疆最大的股东，没有合伙人，没有上市，也没有外部强势的投资人。内外无人制约的时候，你是如何自我约束呢？
汪滔：主要还是靠自己 “熵减”，靠使命感约束自己。
晚点：你不想发生的事情在公司不会发生，但是你想做的事情，是否有人和机制可以干预和阻止？
汪滔：我觉得现实就是对企业家最好的约束，你做得成、做不成，本身就是直接的反馈。
晚点：即便是孙悟空也有紧箍咒。
汪滔：我愿意被唐僧安个紧箍咒。如果有一个德行、智慧、追求都高于我的 “唐僧”，真心为了公司长期利益着想，我乐意被戴个 “紧箍咒”；但假设是动机并不纯粹、格局也没有更高的人来约束我，那就像让妖怪给孙悟空戴紧箍咒，是傻子。
《宁静祷文》有一段话我很喜欢：赐我宁静，去接受我无法改变的事；赐我勇气，去改变我能改变的事；再赐我智慧去分辨这两者——本质就是这样。
“汪滔式” 管理哲学：单脑搅拌、熵减神论、金字塔 “带路党”
晚点：把公司当产品，现在你给这个产品打多少分？
汪滔：我们用了八年时间，慢慢从一个 30 分的状态到了 65 分。
晚点：你理想的满分状态是怎样的？
汪滔：总结来说，就是目标清晰、过程透明、结果可衡量、贡献可界定。
归根结底，把 “目标” 和 “激励” 搞清楚是好管理的核心。在一个高度数字化、信息透明的系统里，大家知道自己该干什么、做到什么算好；结果能量化，问题能早点暴露；贡献和回报讲得明白。多数人真正为结果负责，在关键环节敢追 3 倍、10 倍的进步，而不是 “比去年好一点点”。
互联网公司先天数字化；大疆是硬件，要先把 “模拟世界” 变成数据，再在一个很大的盘子上重构，难度和成本高很多。所以我们从 30 分到 65 分，花了八年。
晚点：你觉得对优秀人才最好的激励是什么？
汪滔：钱肯定要到位，脱离钱谈激励都是 PUA。然后创造一个让他们可以求真的环境：少 politics、别外行管内行、管理者别自嗨。
晚点：也有企业家说，如果只向内解决管理问题，只会让公司变得越来越平庸。不断挑战做更新、更大的事情，我脱离地心引力了，不行吗？
汪滔：互联网公司有时候能这么搞，它有网络效应，可以用 30 分的草台班子管很久。就好像有一些互联网公司，你感觉管理一塌糊涂，但它怎么还存在？但硬件公司没有这样的空间，很快会挂掉。
草台班子的管法有个特点：到了一定规模，管理水平会回退，你做到过 50 分，可能回退到 20 分；同时外部竞争一旦变强，内部的崩溃会加速。
晚点：商业公司大致分为 “创新驱动型” 和 “效率驱动型” 两种组织逻辑。怎样的组织逻辑是适合大疆的？
汪滔：这两种我都要。创新驱动带来的高人才密度会产生很多优秀的人才去迭代体系，体系迭代好，效率就高了。
晚点：你造过一个词——单脑搅拌。我能不能这么理解：大疆从以前的 “多脑搅拌”（很多聪明脑袋一起搅）到现在变成你一个人的 “单脑搅拌”？
汪滔：多脑就没得搅拌，你怎么搅拌呢？都在一个地方才能搅起来嘛（笑）。
我说的 “单脑搅拌”，是指一个综合能力很强的人，收集各方信息后放在大脑消化，然后做出一个最好的平衡。而且你这描述反了：以前更单脑、更集权；现在公司大了，想一言堂也一言堂不过来。
晚点：你是怎么想到这个词的？
汪滔：我就是那种语文很差的人突然灵光的一现，恶趣味那种负负得正（笑）。
晚点：学了 8 年管理，对于 “什么是一家公司”“我如何组织一家公司”，你的理解发生了怎样的变化？
汪滔：现在我会把公司看成一个持续熵增的系统，把管理看成一个不断熵减的过程。
可以做个简化的假设：一家公司有 1 位 CEO 和 6000 名员工，组织每天都会制造一些熵增，而管理者的职责就是持续熵减。但每个人的熵减能力有上限，如果 CEO 一年最多只能完成 “4000 份熵减”，而 6000 人产生的熵增远大于这个数，公司就会进入 “正熵增状态”（混乱大于秩序）。
如何提升熵减的效率？一是培养更多好的管理者，总熵减带宽才有机会成倍提升；二是用好工具和系统。但管理层扩张和工具堆叠本身也会带来新的熵增。所以熵减的源头还是一把手。
这样，公司才有可能抵达一个关键临界点，我把它称为 “管理的第一宇宙速度”：
CEO 的主要职责，是牢牢把握战略方向与文化根基，其他事务只需投入较少精力，组织也能有效运转；
组织能 “净产出” 高级管理者，不但够自己用，还能向外输出。
“管理的第一宇宙速度” 是一个关键标志——组织能力一旦达到 70 分，便进入了自我驱动的轨道；而在 30 分到 50 分之间，成果更多依赖随机因素——招来什么样的人、老板本人有多重视管理，都会直接左右成效。
从四五十分到 70 分，中间有巨大的鸿沟，99.9% 的公司都跨不过去；一旦越过，从 70 分走到 90 分是大概率事件——只是每增加 5 分，要付出前一阶段双倍的能力和代价。也就是说，70 分的管理水平，是 50 分的十倍难度。
晚点：比如呢？CEO 最有效的熵减手段有什么？
汪滔：比如华为的高管轮岗，你可以理解成：把老的习惯打散，再把新的习惯重建。真正 “去掉” 的不是某个人，而是他身上那个熵增的惰性习惯。所以说 “流水不腐” 还是对的。
晚点：那 CEO 自己产生的熵，谁来帮你减？
汪滔：政府帮我减，社会帮我减。偷懒、不进步是市场竞争帮你减，价值观的扭曲——某种程度得靠古圣先贤帮你减。
从每个人的一生来看，也可以用熵增与熵减来描述。沉迷游戏、贪图享乐是熵增；精进学习、克服惰性是熵减。精神世界也是，焦虑不安、骄傲自大是熵增；谦虚自省、心安性定是熵减。
我还有个从管理学推出来的有趣的理论（笑）。
所有人造系统要对抗熵增，都需要一个 “熵减触发者”——公司有 CEO，国家有元首。地球上这么多国家，谁给整个地球做熵减？如果没有更高维的秩序源头，人类社会按理说会一路衰败，可我们还在往上走。杨振宁也说过类似的感受：宇宙的参数像被精妙设计过。那我会想，既然所有低维系统都离不开更高维的秩序源，那人类社会乃至地球本身，多半也有某种更高维的 “意识体”，在背后维持秩序。
晚点：我是否能这样理解——经历了这轮组织变革，大疆从一个 “天才驱动的乌托邦”，变成了一个系统驱动的巨型机器？
汪滔：我更愿意说它像一个金字塔，大家可以不断往上攀爬。金字塔的顶是无我的，是某种 “真理”（能够带来竞争力的价值观、正确的做事方式、值得追寻的目标）。
晚点：那你在金字塔的哪里？
汪滔：我是个 “带路党”，我不是 owner，我也在爬。
这几年让我最着迷的，把管理这座高峰爬上去。我看到华为是翻过去了，我希望自己有一天也能翻过去。但这毕竟是个高峰，翻过的人本来就少，我甚至会有点年龄焦虑，就怕出师未捷身先老。
晚点：你以为自己是在翻一个高峰，会不会走到一半，发现前面是无尽的荒原？
汪滔：走着走着发现不通，半路死了是有可能的。
哥伦布敢从反方向走，因为他相信地球是圆的，他希望寻找一条通往亚洲的西向航路。就像你拿到了一个藏宝图，你按图索骥，但真正拿到 “宝藏” 之前，可能是一场空。说到底还要回到内心：你希不希望证明这件事情是对的，你愿不愿意为它去寻找？
晚点：真实故事是，哥伦布最后抵达了巴哈马群岛，他以为他抵达了印度。他没拿到最大的宝藏，却开启了大航海时代——这样的结局你能接受吗？
汪滔：他没有拿到最大那个宝藏，但他拿到了部分他要的宝藏。
晚点：如果你再次卡住了呢？那就再 “自毁” 一次，把公司再从头建一遍？
汪滔：对啊。反正人生也还能重启呢，所以在人生的时间里，你其实可以……大量地去重启。
第四章
新阶段，黄埔军校首先自己不能黄
疆湖再见
晚点：如何看大疆的两波离职潮，一次是 19-20 年一批早期研发骨干离职，第二次是从去年到现在。
汪滔：嗯。他们几乎全部是创业了，很多人是迟早会走的。
晚点：为什么大疆出去的人创业成功率这么高？
汪滔：其实成功率也没有外界以为的那么高。我本来以为用最高的标准做全世界最好的产品，是显而易见的事，但似乎挺有效，大家只要 follow，成功率就会高一点；其次是很多人出去创业，还能从大疆挖几个人，阵容一下就豪华了。
晚点：大疆这八年，从野生的个人英雄主义之地转向了一个成熟公司，终结了很多人心中的乌托邦，但逼出了一整代的硬件创业者。
汪滔：我们是从野生的、靠兴趣驱动的创业公司，走到更系统、更讲效率的状态。但对我来说，成长比效率更重要。
我是很希望大家可以一起走下去的。但我们早期清一色都是技术专家，公司长大后需要有人转成带队、搭体系的干部，很多人既不适合、也不愿意干。外面又有那么多资本在等着，他们就走了。
晚点：我感觉他们未必是不想进步。他们可能只是不想在你定义的游戏规则下做规定动作。
汪滔：也许吧。树是一岁一枯荣，叶片本来要脱落，突然刮了一阵风，就把长得没那么牢的叶片吹下来。
晚点：你的一个前员工说，他曾向你提议做户外电源，你当时没同意，所以他才出去创业。
汪滔：具体到不同项目，我的记忆不完全一样。户外电源，他没有跟我提过这件事。他当时负责电池，去搞了个电池厂，后来没做成。再往后，我突然听说公司销售有人在帮他卖电源——也就是说，他拿着大疆的工资已经在做自己的生意了。
晚点：陶冶（拓竹创始人）说曾经考虑要不要说服你做 3D 打印。
汪滔：我记得他提过想做激光雷达，但那条线是洪小平在负责，我说人家搞出来的，给你也说不通啊，就没答应。他要是提出做 3D 打印，我也许会同意，但这种好事也轮不到我，对不对？（笑）
他们后来离开，我肯定有领导责任。但很多人走的时候，其实也走到了自己在大疆那个阶段的尾声。公司早期是极客式的自由创新；到了后期，组织需要更多围绕现有产品做深、做精细。一部分骨干未必愿意走这条路，他们更想一直做新的东西。公司到一定阶段，边界没有那么容易外扩了，有些人自然会觉得，自己在公司的发展也到了头。
晚点：创新不重要吗？
汪滔：我们把创新这两个字写进了公司名，它当然重要。但我不希望它被污名化——有些东西只是披了 “创新” 的皮。
以前我们有个技术 leader 老说外面有什么新东西，想做这个做那个。我说，我们一二三代产品出来，还有很多要打磨。但他觉得不做新东西，“弟兄们就留不住”。我说弟兄们难道不该被 “把东西做极致” 驱动吗？怎么变成追风口了？
很多人混淆这些东西：你是真心看好一个方向，愿意深耕十年；还是风口来了，想发财、创业，顺便用公司的资源给自己铺路。就像选秀节目，谁会直接说 “我想出名”？说出来就 low 了嘛，说的都是 “想把快乐带给大家”。
晚点：这些早期研发人员离开，他们当时都是怎么跟你提离职的？
汪滔：一般都是说工作太累，我要休息一下，通常也不会说出实际原因，对吧？
晚点：你挽留过谁吗？
汪滔：（停顿 2 秒）有的挽留过。
晚点：XXX、XX、XX、XX（此处省略人名），这些人你挽留了吗？
汪滔：基本没有。
晚点：为什么不挽留？
汪滔：你觉得为什么呢？
晚点：你觉得挽留没用？
汪滔：是他们主动选择了离开。
晚点：这跟你挽留不挽留没关系。
汪滔：如果彼此本来就有更好的选择，为什么挽留？
晚点：所以他们才会走。
汪滔：我是很希望大家能一起走下去的。但经历了很多次离开之后，也会有点灰心。后来我慢慢想明白了，这件事要接受。如果一个人和公司的方向已经错位，你过度用力，反而容易生出怨念。不如就让他离开。
晚点：你觉得这是大疆的成功还是失败？成功是指培养了这些人，失败是指失去了他们。
汪滔：我以前也觉得是 “失去”，现在我不这么想——人和组织本就不可能永远匹配。有人走、有人来，组织才会新陈代谢。关键是公司有没有能力把这种流动维持在一个健康的平衡。
一开始别人叫我们 “黄埔军校”，我也不愿意当这个 “校长”，因为 “黄埔军校” 自己很多都黄了（笑）。后来发现反正已经是 “黄埔军校”，干脆把这条路走到黑：人会流动，那我就让大家在这儿增值。对不对？
晚点：汪校长。
汪滔：（笑）当都当了。
晚点：为什么被称为 “黄埔军校” 的公司，很多最后都黄了？
汪滔：所以黄埔军校首先自己不能黄。
之前我们啥也不懂，从外面招来一些很不靠谱的人。开掉这些人之后，我们变得谨慎，更相信自己体系里长出来的人——有点像原生家庭创伤。公司也变得相对封闭。
我的重大失误就在这里，我当年没有把 “好好招人” 当成 CEO 一定要做的事情。为什么字节没有走我们的弯路，他们始终没有向外停止招最优秀的人。
早几年我们被挖走了很多人，一开始确实很烦，思路还是 “防、堵、对抗”，困在惯性里。后来我突然想明白了：我招得比挖得快不就行了——结果发现，我靠，早该这样了，招来的人都挺好。
晚点：陶冶之前在朋友圈写，想劝你分清 “忠诚” 还是 “服从”，你觉得现在大疆更需要忠诚的人，还是服从的人？
汪滔：我不需要别人对我忠诚、服从。我想要的是对正确的价值观、对团队共同目标的忠诚。我不反感分歧，我只是反对极端个人主义。
过去我们强调创新、passion，认为这是人才的基石。这些依然重要，但更珍贵的，不是 “出道即巅峰” 的技能，而是经历沉淀、持续自我迭代与反思的智慧。
比如现在 AI 大模型领域涌现许多年轻才俊，他们在这个年龄就能有很出众的技能，但若要谈及管理上的觉悟和水平，没有到 40 多岁的阅历积累，可能就难以真正入门。这种能力同样需要极高的智慧，而且它更难、更珍贵。仅仅依靠对技术的 passion 或对成功的渴望，或许能短时间聚拢一批人，但难以形成持久的凝聚力。
晚点：你本不想当 “黄埔军校” 的校长，后来想通了，是什么改变了你？
汪滔：因为我认清了现实。
锁住一个人的是两把锁：心态和能力；锁住一家公司是三把锁：心态、能力、机制。光修心态没用——还得找对的人、再配对机制，才能把流动从 “零和博弈” 变成更良性的关系。
我们今年开始做两件事：内部孵化、对外投资（包括离职员工、外部团队）：大疆的人不只有上班一条路，他们也可以有别的选择；我们投了，把大疆的供应链能力赋能出去，甚至输送一些人才。
晚点：你从什么时候开始重新自己面试、招人？
汪滔：去年下半年。我们管理这场仗打了八年，2025 年进入新阶段，标志就是大规模招人。我们新招了很多人，有不少让我眼前一亮的人才。
但招聘也得有分寸，我跟同事说，东找一个西找一个可以，避免盯着一家公司 “一锅端”。
晚点：为什么要避免？
汪滔：己所不欲，勿施于人。
晚点：重新面试之后，有什么新的感受？
汪滔：我观察到一个有意思的现象：很少有互联网公司的人去华为，但华为的人能去几乎所有地方——所以某种意义上，华为是熵值最低的地方。
反过来，你什么时候看到一个公司的员工 “再也去不了别的地方”，说明这个公司熵值最高，要么工资高、地位高、feel good，你一旦到了那个地方，就没办法往回走。
大疆的人去不了华为，但华为的人能来这儿，你就知道谁厉害了。厉害公司出来的人，能去所有地方。
如果大疆去造车了会怎样？
晚点：现阶段大疆的能力边界是什么？
汪滔：能力边界就是我们的管理边界。我近三年没怎么开新的项目，我们要把已有的业务先做好，适当地做减法。
晚点：我感觉你一直在避免做大，为什么？
汪滔：我觉得这个世界有一些规则是惩罚 “过大的东西”。小也有小的局限性，所以从 “小” 到 “比较大”，大家都会往 “比较大” 走，但从 “比较大” 到 “很大” 是可以选择的——我选不那么大。
我想做高做深，大而不强是很惨的。现在对我来说已经 good enough，我们去年增长了 40%，今年销售额多半要过 1000 亿。我知道大疆迟早会增长停滞，不可能无限长到万亿。所以我宁可稳健一点，把增长留给以后。
晚点：现在的业务（无人机 + 影像）能支撑大疆做到多大？
汪滔：至少还能再大个 50% 吧。
我们内部有一个说法：你没努力过的方向，最少都要提升三倍，甚至有些能提升十倍。但一般人会觉得，“我好个 50% 是不是就不错了？” 我对这种东西就有点受不了。已经突破过的，第二次 50% OK，否则一般都有三倍、十倍可以挖出来。
晚点：规模再增长 50% ，然后呢？
汪滔：就得找新的方向才有可能了。
晚点：Pocket 3 不到两年卖出一千多万台，可能是大疆成立以来商业上最成功的产品，这超出你预期吗？
汪滔：我们在飞机上做了云台，就想能不能把云台抓在手里？先做了第一代手持云台相机（还不叫 Pocket），卖得一般，后来就想再做一个更小的。
这个过程很多是团队自下而上的 idea。比如 Pocket 1 形状和大小像口红，就是同事的灵感；第一代屏幕那么小、又是长条，怎么把空间用起来？翻转就出来了。翻转的手感也很重要，做得要像 Zippo 打火机——啪一下，很顺。
我们当时预估这就是个 10 亿的市场，没想到会变成几百亿。在 “便携相机/卡片机” 这个品类，把索尼、佳能、理光、富士都算上，我们市占比这几个品牌加起来还要多几倍。今年一二月，同比去年都是七八十个点的增长。
晚点：大疆影像线的想象空间是什么？
汪滔：我们会把这条线作为除飞机以外的重中之重，我们会推出一系列的重磅产品。
晚点：大疆会把自己变成全影像公司，甚至超越索尼吗？十年内。
汪滔：我们是能做到的，不用十年。
晚点：很多投资人说，最适合做人形机器人的公司其实是大疆。
汪滔：如果技术成熟了、阶段到了我们也不排除。
晚点：做扫地机的过程，你有什么乐趣？
汪滔：乐趣？那的确会少一点。本来产品能早点发，最后我实在看不过眼，一直琢磨怎么改。有一天我想到第一代水母状的 iMac，我说就用这个——于是我们把扫地机做成了透明的。
但做扫地机让我想明白：既然要做一件事，投入就要到位。当时友商几百人在做，我们只派了几十个人。不过现在团队 100 多人了，高端的市占率在提升。
晚点：俞浩跟我说，大疆希望自己成为各个领域的发明者，于是只好走向越来越小众的领域，因为在足够大众的领域中，没那么多值得发明的事情。他认为大疆应该去挑战大生意。
汪滔：我知道自己适合做乔布斯那种生意：像 iPhone ，天生大，可以无限延展，你就专注把它做到极致。但我们暂时没有这种机会——手机卷指标的时候入场就太迟了。
我觉得企业要追求浪漫性和确定性的某种平衡。好的东西都是中庸的，中庸就是不左不右，不上不下，它不是妥协的选择，而是精密的能力，弓箭射中靶心才是最高水平。
晚点：我知道你考虑过造车，如果 2016 年大疆去造车了会怎样？
汪滔：（停顿 5 秒）我想过，最后发现能力达不到。连雷军造车都是 all in ，手机业务交给一个高管了。
晚点：你为什么不能 all in？
汪滔：我没人可甩。如果 2016 年造车我们会死得很难看。
晚点：如果造车，你想造一台怎样的车？
汪滔：我会追求机械质感和驾驶乐趣。拍脑袋的话，宫崎骏 300kW 发动机加 300kW 电机，混动 ECVT 架构，既有电机的精密性，也保留发动机的机械感。
我觉得像保时捷 911 这种设计是很难打磨出来的，先要有一个足够好的原始 idea，再用很多代打磨到极致。我发现很多产品都是新的第一代不如老的最后一代，因为太追求 “不一样”。方向一旦证明是对的，就别为了不一样去推翻重来，在同一个方向上慢慢打磨，才有机会变成经典。
晚点：感觉提到车，你有被点亮一点。
汪滔：因为我知道我擅长什么，我擅长满足一个群体的爱好，然后做到无人可及。我们做一件事很谨慎，但一旦决定做，就要做第一。
晚点：今天的你，对做出改变世界的产品，还有当初的激情和动力吗？
汪滔：大疆是能持续做出改变世界的产品——这是我们的 “天赋饭碗”。我们正在积累做这件事情的基础，我们需要一个很好的公司治理体系。
晚点：这听起来一点都不激动人心。
汪滔：那什么是激动人心？一定得是下一个奇迹吗？比如我们的大疆农机，已经替代了百万级的人力工作量。原来靠人去扛、去挑、去反复完成的播撒和调运，现在可以用更高效的技术来做。我觉得这本身就很有意义。
晚点：如何避免创新者的窘境？克里斯坦森说，良好的管理是导致很多企业衰败的原因。
汪滔：大型公司的创新困境主要出现在创始人交接之后，而不是创始人在位时，就像乔布斯交棒给库克，他说，He is not a pruoduct guy。企业的创新基因源于创始人的 “境由心生”，能从小做到大本身说明创新不是问题。
我们每年的产品数量都在翻倍，没有持续的产品创新是搞不出来的。我认为今天大疆的创新能力，不比任何时候弱，甚至比以前强很多。
晚点：你的产品经理说现在大疆有两类产品最容易过评审，一个是明确有商业价值的；另一种是听着很嗨的，比如 e-bike（安流电动自行车）。
汪滔：大疆做产品，首先一定得酷，然后我自己要看得上和喜欢。
自行车是我自己喜欢骑，你享受从山上冲下来，但每次往上骑，骑不动，只能推车，累得不得了。现在有了电助力，上山也有了乐趣。我创业的很多动力，就是把自己经历的很不方便的事情，用一种聪明方法解决。当然 e-bike 也是个不错的生意——头部玩家博世的销售额是百亿级别，整车的头部玩家也是百亿级别，现在 DJI 孵化的 avinox ebike 系统已经独立拆分了，他们的业务增长也很好。
总体来说，大疆从兴趣出发做的产品更容易成功，纯粹奔着赚钱去做，往往那个产品做不好。
晚点：回顾过去，你做过最蠢的一个产品决策是什么？
汪滔：不是有一代 Action 2 发热么？我们当时想在小机身里塞更丰富的性能。而且团队说用塑料壳，我觉得塑料不够高大上，坚持用金属壳，还觉得金属更利于散热。结果金属导热太快，反而容易把人烫伤——这个决策是我做错了。
晚点：你最有冲动想做，但没有做的产品是什么？
汪滔：我想想啊。
我每次去机场，都觉得涡喷引擎特别好。我喜欢那个东西，会飞的东西。就像宫崎骏动画片《红猪》，自己到工厂去，设计师给他造一个东西，造出来后就跟它去浪迹天涯哈哈哈，那种感觉挺好的。
晚点：浪迹天涯，然后呢？
汪滔：对，然后呢，就会发现世界这么大，走遍世界走不出法界啊对不对？（笑）。
宫崎骏动画片《红猪》
竞争观：比赛归比赛，不要伸脚去绊人
晚点：你之前竞争观里最残酷的一句话，就是 “不要让对手赚到钱”。
汪滔：那是十年前的我，为了赢，有时候会把自己的讲究略了——现在也觉得过去的自己没眼看。但我不虚伪，我不会拉低底线。
我们慢慢也会和对手形成某种默契——比如和极飞，比赛归比赛，不要互相抹黑对方。极飞有一年炸机，网上出现很多黑稿。彭斌觉得是我们黑的，我说真的不是我们做的，他听进去了。我说大疆绝不会以把你们公司搞垮作为驱动力。后来我们还坐下来吃过几顿饭，我说要不把我们这条线收购呢。反正就谈谈，看看有没有合作机会。
晚点：那今天大疆的竞争观又是什么？
汪滔：大家管自己跑步，不要伸脚去绊别人，但别人来搞我们，我们也会反击。
业务上，对于我们自己来说，大疆要做什么事，就一定要做到第一名。
我们现在十几条业务线，每一条对面都是一家成熟公司，很多还是上市公司：农机对面有极飞；全景相机有 Insta360 ；麦克风对面有猛玛；云台对面有浩瀚；行业机对面有道通智能。我们四面出击，对面还是老板亲自下场，这就是一场田忌赛马，每一场比赛都没那么容易。
晚点：消费级无人机市场你们全球份额九成以上。为什么这么多年没有人可以和你们抗衡？
汪滔：因为这个市场 “不大不小”。没大到让大厂眼红冲进来——也就 100 多亿的盘子，同时它有一定体量、也有深度，无人机不是只有相机，得把好几块拼图拼起来，持续迭代就能越做越强。
晚点：Insta360 和大疆之前遇到的对手最大的不同是什么？
汪滔：老板很年轻有活力，让我联想到了 “红孩儿”。
晚点：短短半年，你们和影石之间的战争不断升级，从产品战、价格战、供应链和渠道战，到舆论战、专利战。
汪滔：我倾向把 “战” 改成比赛。商业社会的游戏规则，毕竟是物竞天择，我们进入的每一个行业，都希望通过努力做到最好，取得第一。
我们期待一个良性竞争的商业环境，期待企业家之间的更高水平的对于规则的默契，而不是在媒体上面为了宣传不停制造话题吆喝。
晚点：大疆无人机在 2022 年之后只是小步迭代（构型大改的 mini 3 和新品类穿越机 Avata 都是 2022 年发布的）。迭代变慢的原因是什么？是产品逐渐完善，创新更难，还是无人机已经接近性能天花板？
汪滔：我也觉得，现在的技术迭代相比我们十年前是变慢了，有点像手机行业的，我也不满意。我们过去几年一直在做一些关键的技术积累，已经有突破了，可以期待一下我们将要推出的产品。
晚点：刘靖康说，即便他不进入大疆的消费无人机市场，你也会来进攻他的市场。大疆做全景相机的出发点是什么？
汪滔：我第一次看到全景相机，是接近十年前在一个日本的相机展上面，理光做的。之前由于技术的局限性我们觉得全景的画质不太行，一些基础的技术发展没有达到，一方面是分辨率不够，另一方面特别是拼接的地方始终会有瑕疵，现在很快就到拐点了，感觉是时候了。
竞争不是你死我活，而是你追我赶。就像跑步比赛，运动员应该专注提升自己的速度与技巧，总想着干扰对手也跑不快。我觉得真正的竞争，应该是在规则框架内，通过自我超越与互相促进，推动整个行业向更高标准迈进。
晚点：Insta360 认为能拿走消费无人机 10% 的份额，就是赢。如果他们拿走 10% 的份额，对大疆来说是输吗？
汪滔：我觉得也算不上是输，这就是个比赛，我们当然希望我们的份额还是比较高的。如果说大家是以堂堂正正的方式去做的话，也是有利于商业的正常代谢。
晚点：我知道影翎有相当一部分工程师来自大疆（可能有近百人），一旦挖到了，某个模块的推进就会相对顺利。你怎么看这种竞争手段，大疆做过哪些事来保证核心技术人员不成建制流失？
汪滔：人才流动是科技行业的常态，大疆无法靠封锁人才来建护城河。记得 insta360 前年的年会感谢大疆为他们培养了人才。部分人员的流动在我们的接受范围之内，不过我们会采取一些措施避免大规模流动。也会通过法律保护自己的知识产权。
晚点：不少公司，比如拓竹、正浩，还有 insta360 的无人机团队很多都来自大疆。如果他们能挖走行业最优秀的人，会不会是麻烦？
汪滔：我觉得不是，人才是社会的。
很多团队都会经历一个阶段：前线很猛，但内部长出各自为政的小山头，最后变成两套系统并行——一套是分封出去的 “藩属国”；一套是内部听指挥的团队。这事是个两难：你要把山头收回来，士气受影响；你不收，组织迟早会卡住——这就是我们当年面临的困境。
晚点：今天 Insta360 、拓竹都会觉得自己比现在的大疆更像 “大疆”。
汪滔：像我们以前？那我就祝他们 good luck 了。
晚点：假设有一天你不当大疆 CEO 了，只能把公司给俞浩、刘靖康、陶冶三人之一，你会选择给谁？
汪滔：那我肯定给陶冶，对吧？不管怎么都是自己人（笑）。
第五章
取经之路
Something is wrong
晚点：如果满分是十分，你给自己的幸福指数打多少分？
汪滔：年轻的时候应该有 7.5、8 分，你跟同学在寝室里打游戏，或者爬校门去后街吃蛋炒饭，加很多鸡精的那种，就很幸福。刚创业的时候也有 7.5 ，从 0 到 1 的时候一切都很新鲜，后来发现竟然都能做成。
到了 16、17 年，我感到 Something is wrong。当时自己和公司的状态就像一个大而不甜的苹果，不甜就是那些遗憾、冲突、缺失。但你也不知道，理想的公司状态怎样才算对、才算好；一个人该怎么活才算对、才算好。情绪就开始往下走，头上像悬了一片乌云。
35 岁以后每年快乐程度都比前一年要打个 9 折吧，一度跌倒了 6 。现在慢慢回升，差不多有 7.5 。
晚点：有人说，6.5 才是人生的真相。
汪滔：三十大几岁是快乐程度最低的。有一些事情要 40 岁以后才有机会看得懂，40 岁以前你没戏。
荣格说真正的人生是从 40 岁开始，在此之前只是在做市场调研（Life really does begin at forty，Up until then， you are just doing research） 。我看到这句话，就觉得他是自己人（笑）。
晚点：2016 年也是大疆总部 “天空之城” 建设的开始。很多人说这栋大厦是你的精神写照——向往的天空和无法脱离的重力。
汪滔：我给你看一张我 2002 年画的图。是我当时申请加州理工大学，对方出的题，“Fill the space below with something you think it‘s interesting，be creative。” 我就画了这么个东西：上海的高楼林立中，耸立着一座巨型金字塔，顶端是空中花园，有瀑布、森林、环湖赛道，还有停机坪。
最中间还有一个 200 米高的我的巨型雕像（笑）。
后来我还画了个搞笑版本，本来是想画给朋友逗她玩的。（旁边写着：得栋塔终于竣工了，汪得栋像高 200 米。）
二十四年前，汪滔的天空之城想象，位于上海。
晚点：你当时有想过，这个楼具体要做什么？
汪滔：当时的用途就是搞笑和 show off 我自己吧（笑）。
很多年后，这东西某种程度上要实现——我们大楼里有一块空地。我去孙正义办公室，他把日式庭院搬进室内。我就想也搬一个回来。于是找了日本的设计师帮我画图，突然发现：这不就是 20 年前我画的么？瀑布、环湖这些元素都很像。而你看 “天空之城” 的底座，也像当时画的 “金字塔”。
这个巧合，像是向宇宙下订单一样。随便 wild thinking 最后还能这样，这也太扯了，对不对？
晚点：向宇宙下了个订单，20 多年后收货了。
汪滔：或者说，是宇宙提前往我脑子里塞了个预测，我把它画出来了。宇宙这么做的原因，也许是为了让我相信 “真有这回事儿”。
晚点：那个预测和暗示是什么呢——我要成为最高的那个存在吗？
汪滔：就是好玩。一个小男孩越觉得不可能的，越觉得遥不可及的东西才越想通过画来表达。
晚点：要是当年画画的 “汪得栋” 看到如今身在天空之城 40 楼的你，他会是什么感受和反应？
汪滔：这都行啊，世界真是一日都不可思议呀。
晚点：我记得你很早说过，对你来说，只有 “什么来劲” 和 “什么不来劲”。
汪滔：（停顿 20 秒）当时我是有点玩世心态，最后不就是想搞一个大 joke 嘛，“Who is John Galt？”
“玩世” 对我来说，是不把所有东西看得那么 “真”、那么放不下。同时你还能享受这个世界的乐趣，做事、实现价值。它是一种禅意的状态：既有主观能动性——那个 “玩”；又不那么在乎和执着。
晚点：John Galt，安·兰德的《阿特拉斯耸耸肩》？
汪滔：是，我很喜欢的一本小说。（停顿 8 秒）我觉得它代表了某种追求真理性的东西。
约翰·高尔特（John Galt）是安·兰德笔下的灵魂人物，一位天才工程师，通过说服精英创造者 “罢工” 停止运转世界，以此对抗寄生型社会。
晚点：这本书描述了一群企业家跟科学家厌倦了外界的虚伪跟低效，所以躲进山谷里，自己建立一个高效诚实的系统。你怎么看待这个选择？
汪滔：很乌托邦。它代表了某种正确的精神，但躲起来不是最好的解法。我觉得好的东西是你给一个 solution，在真实社会里寻找多种可能性，而不是退回一个只对自己自洽的小圈子。
我是 2016 年看的，对书里的故事抱有憧憬，也萌发了想写一个好故事的冲动，甚至想 live 一本小说。
但当时自己是不自洽的，心里有很多碎片化的冲动：想改变世界、想做好产品、想成为一个有故事的人，但没办法拧成 “一股绳”，没有一条清晰的人生主线。我也问自己，除了企业家的赚钱史外，我有什么东西值得被写一写、说一说，好像也没有对吧？
晚点：天空之城从建设到完工，从 2016 年到 2022 年，也是大疆最动荡、变化最大的时期。
汪滔：我在设计天空之城的时候，想过做各种各样的设计。我问过自己，我到底 care 什么，是不是可以只 care 自己，根本不 care 别人；还是要让大家都觉得很好看，我才觉得好看——我是哪种人？
最后我想明白，我不需要所有人喜欢，我希望我欣赏的人觉得这个楼好看，但我同时不想大众讨厌它。
那几年我的状态也有点矛盾：业务上极端结果导向，跟人的关系会疏离，关系被简化成：你能把事情做好，我就觉得你厉害；但同时，我又渴望和少数同频的人深度联结，天马行空地想事、互相启发；我不愿意被很多人知道，但又想做一件对世界很有意义的事；我相信真理在少数人手里、曲高和寡不可避免，又不甘心只做边缘小众。
这些拉扯，让我觉得，something is wrong。
大疆天空之城总部草图
建成的大疆天空之城总部 （摄影： SFAP）
创始人最大的创造，是把个人和公司的愿景统一
晚点：Something is wrong 的状态持续了多久？
汪滔：大概两三年吧。那段时间我潜意识里觉得自己是一个城堡，它应该有四个角，但地震山体滑坡，把城堡的第四个角给埋住了，缺的这个角到底是什么？我一直没想明白。
直到有一次和我爸去朋友家，朋友侄子给我们泡茶。我爸看他气质不一般，就问他最近看了什么书，他拿出一本下村湖人写的《论语的故事》。我当时客气说我也买一本，结果买回去翻开，就被子贡和孔子那段对话击中了。
子贡说自己能做到 “贫而无谄，富而无骄”，孔子说 “不错”，但更高境界是 “根本不会起这种念头，不用贫富的框架去评判别人。”
我一下就意识到，这也许就是我的 missing part——人与人的关系。
创业让我明白，人跟人的最高纲领是 “互利共赢” 的交易模式——它结出的果子可能又大又红，但不一定甜。华为有中国公司最好的金字塔底座。每一层都很强，像一艘无敌战舰，无坚不摧，它的最高纲领是大家努力为成功奋斗。但慢慢往上走，当你发现塔顶没有 “更高的意义”，只有更复杂的平衡和分配，就会感到迷茫和虚无。
那能不能有一种关系，是可以超越 “贫富”“利益交换” 这些评价框架？如果有，它需要更高的共同指向，才能让人之间形成平等的、一起探索本质的伙伴关系。对我来说，这个 “最高纲领” 可能就是——大家一起去找真理。
晚点：所以这是你的 “aha moment”（顿悟时刻）。
汪滔：那一刻开始，之前那种 “Something is wrong” 的感觉，才算有了答案。
就像上天把很多零件先塞给你——每个零件都能用，但它们彼此拼不起来，你一直不自洽。直到最后那个零件来了，“咔” 一下卡住，你才发现：原来前面那些东西，都是为同一个更大的目的准备的。之前所有分裂、拉扯的地方，在那个 moment 里突然统一了。那一瞬间我是真的在心里喊了句 “哇塞”，兴奋了很久。
晚点：哇塞之后呢，你做了什么？
汪滔：就是奔走相告，但发现能理解的人很少。不过我自己是感到更自由了。
晚点：对你来说，这个 “自由” 又是什么？
汪滔：就是不被错误的期待给束缚。比如我接受人性的弱点和脆弱，接受管理的灰色，接受有人离开、有人犯错、有人跟你志不同道不合。错误的期待是最大的不自由。
晚点：张朝阳和陈天桥是因为生病，乔布斯经历背叛，离开又回归，这两个东西都能改变人。让你真正发生改变的又是什么呢？
汪滔：就是困难、“礼崩乐坏”。模版是类似的——一开始是孙悟空，敢想敢干，还有点成就，膨胀得不得了。后面就被压五行山。有人是被一个困难压住，有人是被抑郁症压住，服不服？服不服？服了吧。
晚点：压住你的五行山是什么？
汪滔：本质是一种…无知。《西游记》里面讲贪嗔痴慢疑，有些人贪大；有些人杠天杠地；有些人痴迷于不值得追求的东西。 “慢” 就是自大骄傲——这可能是曾经的我。
我之前对人很严格，加上产品上有点天赋，就会觉得，“你难道不会一眼知道哪里有痛点，然后立刻想到一个解决方案，这么简单的事情你怎么不会呢？” 后来我意识到，你不能因为上天给了你某个天赋，就挑剔别人。
晚点：当你意识到人和人的关系可以定义为共同寻找真理，你和周围人的关系发生了怎样的变化？
汪滔：我想建立一种环境——让同路人在公司里越来越多。
这种人不会自己冒出来，你要主动去找，也要启发、培养。有些人本来有这个念头，但在平庸的环境里被磨灭，当他突然发现原来有一个地方、有人跟我一样——他才会把它重新点燃。
晚点：我采访过一些企业家，比如黄峥追求 0，即最本源的世界；张一鸣追求的是一个莫比乌斯环——没有边界，即一个自我与世界的极限。你追求什么？
汪滔：（停顿 13 秒）追求发现真理，并用真理去活。
我觉得人活在三个世界里：物理世界（原子、材料、工程）；概念世界（制度、管理、愿景）；还有感受世界（个体对快乐、痛苦、意义的体验）。很多时候这三个世界是割裂的：技术归技术，制度归制度，人的感受各管各的。
我理解的 “真理”，就是找到这三个世界的结合点：你怎么感受、你怎么组织规则、你怎么把东西做出来——最后能在商业上站得住，同时沉淀出更健康的组织和秩序，让人在里面不是被掏空，而是获得真实的满足与成长。
晚点：有个企业家曾说，创始人要隔离自我价值观跟公司价值观，创始人眼里的对和错不一定是公司层面的是与非。你个人的人生使命一定适合作为大疆这家公司的使命吗？
汪滔：它是需要构建出来的。我觉得这才是一个创始人最大的创造，就是把个人的愿景和公司统一。
创始人的价值观和公司的价值观，本来是两张皮，等到这两张皮能真正贴在一起，我就可以退休了。
晚点：我感觉你既想当圣人，又想当赢家，还想当哲学家。
汪滔：会不会太贪心了？（笑）
我以前 demo 的，是一个年轻人敢想敢干，靠创新做出引领世界潮流的科技产品。现在我想再 demo 一种可能性——创业者不只是向外求索、征服世界，也向内探索、战胜心魔。
晚点：创业这二十年，经历、成长了很多，最令你骄傲的事是什么？
汪滔：我学会了反思。
晚点：你现在觉得人最宝贵的品质是什么？
汪滔：不自欺，不自我包装、自我感动。
晚点：那你希望和一群人走向所谓寻求真理之路，会不会也是一种自我感动？
汪滔：（停顿 4 秒）我不感动，我没觉得感动。我觉得是一种可尝试的方向，走到半路卡住了也可能。
这条路我走起来也是忽明忽暗。心态这东西很虚，可以说漂亮话。实干这东西是实的，容易屁滚尿流，也容易心态失衡，最后需要两者相结合，时刻切换。又要力量，又要温柔，难在这里。
晚点：走上修心之路后，内心还有怪兽吗？
汪滔：比如说金角大王喊你一声 “XX”，你敢答应吗？银角大王喊你一声，你敢答应吗？
其实都是心魔。你要心无旁骛，你就是 “不粘锅”，别人怎么来你都不粘。你心里还挂着一些东西，就会被勾住。如果再经历几次，我可能真练成 “不粘锅” 了。
晚点：你原来是个叛逆的、反抗精神很强的人，现在还是吗？
汪滔：电影《哪吒》那句 “我命由我不由天”，我觉得是一个时代、年轻人的代表，是某一面；但另一面是 “我命由我又由天”——我觉得这才更接近真理本身。
晚点：那看见妖魔鬼怪还想一棒子打死么？
汪滔：现在可能先给他们念念经吧（笑）。
晚点：大疆变成什么样子是你没办法接受的？
汪滔：（停顿 6 秒），没有什么是没办法接受的，所有的东西都是我自己的结局嘛。
从大疆创立之始，我就希望它能成为一个乌托邦，后来发现它不会因为你把生意做成了就实现，反而越来越远。我们也算是用半条命在补课、把方向重新找回来。但今天，我还是希望大疆能成为那个乌托邦：技术是有温度的，人是自由的，组织是有灵魂的——然后无人机群就像小行星一样，绕着我们的天空之城飞。
晚点：现在还有什么让你恐惧之事？
汪滔：可能就是出师未捷身先老吧。
一个人最有创造力的年纪还是 60 岁之前。如果 60 岁之前没把 “底子” 种好，这辈子可能就没机会了。我现在还有 14 年，但 14 年也不长——你看疫情到现在都 6 年了。
晚点：会想象 60 岁的自己是什么样吗？
汪滔：不好说，未来几年才是见真章的时候。这个游戏最大的乐趣就是它有不确定性。
《阿特拉斯耸耸肩》是小说，可以牺牲真实来拼凑情节，爽一把，但人生不行。后来我想明白，如果要 live 一本小说，它的难度是你只能活出来。先要是真理；再要真实活出来；然后你才能写出来。活出来，才是那 99% 的难度。
晚点：那能确定的又是什么？
汪滔：我想起浙江版《西游记》里有一段：唐僧被白骨精抓了，跟沙僧一起关在洞里。
唐僧说：“我早知道她是妖怪。” 沙僧问：“既然知道是妖，为何不让大师兄打死？” 唐僧答：“如果到处打打杀杀，我还取什么经？” 沙僧又问：“死了怎么办？” 唐僧说：“观音让我取经，不会让我随便死的。” 沙僧又说，“可我们现在分分钟会被杀掉。” 唐僧答，“若真要死，就是定业难转，我也认了。”
唐僧的心态是，他有信心，但又不是百分百有把握。取经要的就是这种心态——对结果有足够的信心，但又永远不可能、也不应该 100% 相信会成功。
